属人化解消の成功事例と方法｜業務効率化のための実践ガイド

ナレッジマネジメント

検索

2025.08.25

業務の属人化は多くの企業が抱える共通の課題です。特定の人物にしか分からない業務プロセスや知識は、その人が不在になったときに大きなリスクとなります。本記事では、属人化が引き起こす問題点と、実際の成功事例を交えながら効果的な解消方法をご紹介します。ぜひ本記事を参考に、組織全体の生産性向上につなげてください。

業務の属人化とは？企業が直面する深刻な課題

業務の属人化は、多くの企業にとって避けては通れない課題となっています。これは単なる業務効率の問題だけでなく、企業の持続的成長や競争力に直接影響する重要な問題です。

属人化の定義と基本的な理解

属人化とは、業務の進め方や知識が特定の人物に依存し、その人物しか把握していない状態を指します。

例えば、顧客対応の手順や重要なシステムの操作方法が一人の社員の頭の中だけにあり、その人が不在の場合に誰も対応できないという状況です。このような状態では、担当者の突然の病気や退職によって業務が完全に停止してしまうリスクがあります。また、属人化された業務は標準化が困難であり、効率化や改善が進みにくいという特徴も持っています。

属人化がもたらす企業への影響

属人化が進むと、企業全体にさまざまな悪影響が及びます。まず、業務の標準化が進まないため、企業の柔軟性が失われ、事業拡大や業務改善が妨げられます。また、知識やノウハウの蓄積が難しくなり、新しいメンバーに対して技術や情報が効率的に伝わらなくなります。これにより、人材育成が停滞し、組織全体の成長が阻害されることになるのです。

さらに、属人化された業務を担当する社員には過度の負担がかかり、ストレスや疲労によるパフォーマンス低下、最悪の場合は離職につながる恐れもあります。このような悪循環を断ち切るためにも、属人化の解消は企業にとって急務といえるでしょう。

業務が属人化する主な原因

業務の属人化は突然発生するものではなく、複数の要因が組み合わさった結果として生じることがほとんどです。その原因を理解することは、効果的な解決策を見出す第一歩となります。

高度な専門性がもたらす属人化リスク

高度な専門技術や知識を要する業務は、他のメンバーへの知識伝達が難しく、結果的に特定の人物に依存しやすくなります。特に、即座の対応が求められる業務ほど、属人化が進みやすい傾向があります。

属人化が進む主な要因には以下のようなものがあります。

要因	内容・傾向
高度な専門性	高度な技術や知識を他者へ伝えるのが難しく、特定の人物への依存が進む。特に即応が求められる業務で顕著。
業務負担と教育機会の不足	業務が多忙で教育時間の確保が難しく、知識共有が後回しになる。
心理的要因	知識を共有すると自分の立場が弱くなると感じ、意図的に情報を独占するケースがある。
リモートワーク環境	対面コミュニケーションの減少により、自然な情報共有の機会が失われ、属人化が加速する。

属人化がもたらす深刻な弊害とリスク事例

属人化が進むと、企業はさまざまな弊害やリスクに直面することになります。これらは一時的な問題ではなく、長期的に組織の成長を妨げる要因となるため、早期の対策が必要です。

過重労働と健康リスクの増大

属人化された業務は、特定の個人に負担が集中し、その人が過度に働く結果、長時間労働につながることがあります。これは健康問題やモチベーション低下を招く可能性があり、組織全体の生産性にも影響を与えます。

このような事態を防ぐためには、業務の分散化や、クロストレーニングによる相互バックアップ体制の構築が不可欠です。また、健康管理の観点からも、特定の社員に過度な負担がかからないよう、定期的な労働状況のモニタリングが重要です。

業務の不透明性がもたらす問題

業務が特定の人物に依存していると、作業内容や進捗が不透明になり、チーム間での連携が取れなくなります。これにより連携ミスや業務の遅れが生じ、全体の効率が低下する可能性があります。業務の透明性を高めるためには、タスク管理ツールやプロジェクト管理システムを導入し、誰が何をいつまでに行うのかを可視化することが有効です。また、定期的な進捗共有ミーティングや、業務報告の仕組みを整えることで、情報の偏りを防ぐことができます。

品質管理とリスク検知の問題

属人化された業務では、ミスやトラブルを確認できる人が限られており、問題が発生しても気づくのが遅れることがあります。これにより、問題が長期間放置され、顧客からの信頼を失ったり、事業に大きな影響を与えたりするリスクがあります。

このようなリスクを軽減するためには、相互チェック体制の構築やレビュープロセスの導入が効果的です。また、業務プロセスの標準化と文書化により、誰でもチェックポイントを把握できるようにすることも重要です。

人材流出による事業継続リスク

業務が特定の人物に依存していると、その人物が退職した場合、業務の引き継ぎが難しくなり、組織全体に大きなダメージを与える可能性があります。引き継ぎがうまくいかず、業務が滞ることで顧客対応や生産スケジュールに影響が出るリスクがあります。

この問題に対処するためには、日頃から複数人で顧客対応を行う体制を整えることや、顧客情報をCRMなどのシステムで一元管理することが重要です。また、定期的な業務の棚卸しや、ナレッジの共有会を開催することで、属人化を防ぐ文化を醸成することが必要です。

属人化解消の成功事例から学ぶ効果的アプローチ

属人化の解消に成功した企業の事例は、他の組織にとって貴重な学びとなります。ここでは、実際に属人化を克服した企業の取り組みを紹介し、そこから得られる教訓を探っていきます。

マニュアル整備による技術伝承

熟練技術者の持つノウハウが属人化し、世代交代に伴う技術伝承が課題となっているケースが多く見られます。しかし、熟練技術者の作業を動画で記録し、細かな手順や判断基準をデジタルマニュアル化する取り組みを行うことで、この課題に対処した企業があります。

また、若手技術者と熟練技術者がペアで作業するシステムを導入し、OJTと記録されたナレッジを組み合わせることで効果的な技術伝承を実現した企業もあり、暗黙知を形式知化する取り組みと、実践的な教育を組み合わせることが重要だといえます。

クロスファンクショナルチームの導入

各プロジェクトの知識が担当者に集中し、人員の異動や退職時に大きな影響が出ていた企業では、クロスファンクショナルチームを導入することで属人化を解消しました。

具体的には、定期的なローテーションを実施し、特定の業務や技術に詳しい人材を分散させることで、知識の共有と相互理解を促進しました。また、重要な情報は必ず複数人で共有するルールを設けることで、チーム全体の知識レベルが向上し、突発的な人員変動にも柔軟に対応できる体制が構築されたのです。

IT基盤を活用した知識共有

複雑な金融商品や規制対応の知識が一部の社員に集中し、業務効率や顧客対応に課題を抱えている企業が多くあります。しかし、全社的なナレッジマネジメントシステムを導入し、社内の専門知識や過去の事例を検索可能な形で蓄積することで、この課題を解決したケースがあります。

T基盤を活用してナレッジを蓄積することで、新人でも熟練者と同等の正確な回答ができるようになり、顧客対応の品質が均一化されます。また、情報検索にかかる時間が大幅に削減され、業務効率も向上にもつながるのです。

属人化解消のための効果的な方法と実践ステップ

属人化の解消には、計画的かつ継続的な取り組みが必要です。ここでは、実際に導入できる具体的な方法と、段階的な実践ステップを紹介します。

業務責任の分散と複数担当制の導入

業務が特定の人に集中しないよう、責任範囲を分散し、複数人で業務を担当できる体制を整えることが重要です。これにより、一人が不在でも業務が滞らない状態を作り出すことができます。

例えば、「2人以上担当制」を導入し、全ての重要業務に正担当と副担当を設ける方法が効果的です。年に数回、担当を入れ替える「スイッチデー」を設け、担当者の固定化を防ぐとよいでしょう。この方法を導入する際には、単なる役割分担ではなく、実際に業務を共有する機会を設けましょう。

業務プロセスのシンプル化と標準化

業務の流れを見直し、簡素化することも属人化を防ぐ重要な方法です。複雑な業務プロセスは属人化しやすいため、できるだけシンプルで標準的な手順に改善することが効果的です。

業務プロセスのシンプル化を進める際は、「なぜこの手順が必要なのか」を徹底的に問い直すことがポイントです。また、例外処理をなるべく減らし、標準的なフローで多くのケースに対応できるよう工夫することも重要です。

効果的なマニュアル作成と更新の仕組み

業務フローや役割を可視化したマニュアルの作成は、属人化解消の基本的な取り組みです。ただし、作成したマニュアルが更新されず古くなってしまうことも多いため、継続的な更新の仕組みが重要になります。

効果的なマニュアル作成のポイントは、詳細すぎる内容ではなく、基本的な流れと判断ポイントを明確にすることです。また、文字だけでなく、図解や動画を活用することで、理解しやすいマニュアルになります。さらに、マニュアルの作成過程自体が知識共有の機会となるため、チーム全体で作成に関わることも重要です。

従業員の意識改革と評価制度の見直し

属人化のリスクを従業員に周知し、情報共有の重要性を認識させることも不可欠です。また、ナレッジ共有や業務引き継ぎの取り組みを評価する制度を導入することで、社員の意識向上を促進することができます。意識改革を進める際のポイントは、単に「共有しましょう」と呼びかけるだけでなく、具体的なメリットを示すことです。

属人化解消におけるナレッジマネジメントの重要性

ナレッジマネジメントは、属人化解消の取り組みにおいて中心的な役割を果たします。組織内の知識を効果的に収集・共有・活用することで、特定の個人に依存しない強靭な組織体制を構築することができるのです。

暗黙知を形式知に変換する方法

組織内の知識は、文書化されている「形式知」と、個人の経験や勘に基づく「暗黙知」に分けられます。属人化解消の鍵は、後者の暗黙知をいかに形式知に変換するかにあります。暗黙知の形式知化において重要なのは、単なる手順書ではなく、「なぜそうするのか」という背景や判断基準まで含めて記録することです。

ナレッジ共有を促進する組織文化の構築

技術やシステムだけでなく、ナレッジ共有を当たり前とする組織文化の構築も重要です。いくら優れたナレッジマネジメントシステムを導入しても、社員がそれを積極的に活用しなければ効果は限定的になってしまいます。組織文化の構築においては、経営層のコミットメントが不可欠です。

特に、役員自らが積極的にナレッジシェアリングセッションに参加し、自身の経験や学びを共有することで、全社的な取り組みの重要性を示すことができます。また、「失敗から学ぶ」という姿勢を大切にし、失敗事例を共有することも大切です。

属人化解消に向けた今後の展望と実行計画の立て方

属人化の解消は一朝一夕で達成できるものではなく、継続的な取り組みが必要です。ここでは、属人化解消に向けた長期的な展望と、具体的な実行計画の立て方について解説します。

段階的アプローチによる持続可能な改革

属人化解消は、一度に全ての業務を改革しようとするのではなく、段階的に進めることが重要です。無理な改革は反発を招き、かえって効果が出にくくなる可能性があります。俗人か解消に向けて、以下のような段階的アプローチで進めていくと効果的です。

段階	アプローチ内容	解消対象	補足・ポイント
第1段階	リスクの高い業務に集中対応	顧客対応、基幹システム管理など	緊急性・重要性が高く、影響範囲が大きい属人化から優先的に解消
第2段階	業務プロセスの標準化	部門横断業務、社内連携業務	他部門とのやりとりに関わる属人化を排除し、連携強化を図る
第3段階	ナレッジマネジメント文化の醸成	全社的な知識共有・習慣	成功事例の共有や評価制度を通じて、全社での継続的な改善を促進

このような段階的アプローチにより、社員の負担を軽減しながら、着実に改革を進めることができます。また、各段階で成功事例を作り、それを全社に共有することで、改革への理解と協力を得ることにもつながります。

効果測定と継続的な改善の仕組み

属人化解消の取り組みを効果的に進めるためには、その効果を定期的に測定し、必要に応じて方法を見直す仕組みが不可欠です。具体的な指標を設定し、PDCAサイクルを回していくことが重要です。定期的に全社の状況を確認するとともに、新たな施策の検討や成功事例の共有を行うとよいでしょう。こうした継続的な取り組みにより、一時的な改善で終わらず、組織文化として定着させることができるのです。

デジタルトランスフォーメーションと属人化解消の融合

近年進むデジタルトランスフォーメーション（DX）と属人化解消の取り組みは、相互に補完し合う関係にあります。DXを推進する過程で属人化解消も同時に進めることで、より大きな効果が期待できます。デジタル化の前に業務プロセスを見直し、標準化することで、効率的なシステムの構築が可能になります。

デジタルツールを用いることで、これまで特定の担当者しか把握していなかった情報にも、誰もが簡単にアクセスできるようになります。 DXと属人化解消を一体的に進めることで、単なる業務の電子化に留まらない、真の企業変革を実現することができるのです。

まとめ

業務の属人化は、多くの企業が直面する重要な課題です。本記事では、属人化の定義から始まり、その原因と弊害、そして効果的な解消方法までを詳しく解説してきました。属人化を解消するためには、業務プロセスの標準化やマニュアル整備、クロストレーニングなどの基本的な取り組みに加え、最新のナレッジマネジメントツールの活用も有効です。特に、全文検索エンジン「SAVVY」のような先進的なシステムは、企業内の知識を効率的に共有・活用するための強力な武器となります。成功事例から学べるように、属人化解消は一朝一夕で達成できるものではなく、段階的かつ継続的な取り組みが必要です。まずは現状を分析し、最も属人化が進んでいる業務から改革を進めてみてはいかがでしょうか。

参考文献
https://it-trend.jp/knowledge_management/article/25-0037